경영자에게 있어 미래는 희망차고 가슴이 설레이는 시제이기 보다는 안개와 같은 불투명성과 두려움의 존재인지도 모른다. 그것도 먼 미래가 아닌 바로 앞의 미래라 하면 두려움은 더욱 증폭돤다. 한마디로 예측할 수 없는 상황과 맞물려 현 산업구조를 허물고 새로운 포지셔닝의 신흥거인이 등장한다면 속수무책일수 밖에 없는 것이 현재의 상황이다.
최근 세간의 화제가 되고 있는 파이낸셜 테크놀러지, 즉 핀테크의 등장만 해도 그렇다.
누가 모바일을 통해 송금과 결제, 그리고 자산관리와 크라우딩 펀딩등이 가능할 것이라 상상
할 수 있었겠는가? 금융과 IT의 융합이 금융업계의 지형을 바꾸고 새로운 경쟁구도를 만든다는 것은 기존 금융업계의 관점으로 본다면 공포스러운 일면이라 아니할 수 없다.
결국 인터넷과 모바일환경 그리고 빅데이터 분석능력이 든든한 후원군이 되어 변화를 주도하고 있다고 보여진다. 이렇듯 미래형 상품의 과감한 ‘걸치기’는 빠른 시일에 지나갈 것이라 안이하게 대처하는 기존 기업의 뒷목을 잡게 한다.
우리가 한때는 마케팅의 정석이요 교과서로 칭송했던 코닥과 모토로라, 닌텐도의 몰락을 유발케한 요인이 미래상품의 현재시장의 걸치기에서 유래하고 있음을 아는 이는 그리 많지 않다. 따라서 미래트랜드를 견인하고 소비자의 내비치지 않는 속내마저 만족시키는 통찰력의 미래상품은 등장만으로도 쓰나미와 같은 가공할 위력을 가진다.
말하자면 앞서 거론된 코닥이나 모토로라, 닌텐도등의 CEO는 애써 외면하거나, 자신이 경험했던 것만 믿었던 것 같다.(이를 무주의적 맹시라 한다)
1975년 디지털 카메라를 개발한 기술자에게 코닥의 CEO는 이렇게 말했다고 한다.
“ 흥미롭네, 아주 잘했어...그런데 이것 말고도 차익이 많으니 다른 일을 하게...” 이뿐일까? 소비자의 선호도가 바뀐 것을 감지하지 못한 모토로라의 CEO는 “이봐, 우리에게 4600만명의 아나로그 소비자가 있는데 무슨 걱정인가?” 라고 일갈 하였다고 한다.
이후 역사는 두 거대회사를 ‘변화를 받아들이지 못해 패망한 기업’으로 평가하기를 주저 하지 않는다. 그런데 여기서 관점을 돌려 경영자의 입장을 헤아려 보면 작으나마 하나의 교훈을 얻을수 있다. 만일 코닥이 디지털 카메라를 발명한 시기로 돌아가 다른 결정을 했다면 어떤 결과를 가져 왔을까? 기존의 아나로그 시장의 철수와 새로운 디지털카메라 시장에서의 코닥의 위상과 포지셔닝은? 이런 불안감이, 불확실성이 변화의 저항요소로 작용한 것은 아닌가?
현재의 시장은 언제나 필요에 따라 공급되는, 매력적인 상수인 반면 미래시장은 앞서 거론 한 대로 불확실성의, 마치 일기예보같은 변수의 성향을 지니고 있다. 문제는 단시일 내에 수익을 내야하는 기업의 생리를 외면할 수 없다는 점에서 선택의 폭은 좁을 수밖에 없다.
그러나 이런 기업의 입장과 달리 소비자들의 생각은 다르다. 일단 편리성을 주는 미래의 테크놀러지에 대해 흥미이상의 관심을 갖는다. 더욱이 우리가 흔히 아는 ‘융합상품’의 창조력은 이런 고객의 마음을 흔들기에 충분하다.
일예로, 바비인형 제조사로 유명한 메텔사는 최근 화제가 되고 있는 사물인터넷(Internet Of Things)기술로 장난감을 만들고 있다.
이들은 앞서 아이들이 바비인형보다 아이패드를 선호한다는 것을 직시하였다.
따라서 인형에 IT를 융합한 상품을 출시하였는데 이를 살펴보면, 전용앱을 실행한 후 아이패드위에 메텔이 만든 자동차를 올려 놓으면 화면에 자동차에 맞는 도로가 나며 장난감자동차를 앞으로 밀 듯 움직이면 이와 동시에 화면 위 도로도 함께 움직인다.
이렇게 되기까지 장난감자동차와 아이패드를 연결하는 기술과 이를 화면상에 구현하는 앱이 하나의 상품을 만들어 낸 것이다.
위에 사례에서 보듯이 미래형상품의 현재 시장 걸치기는 빠른 시일에 미래라는 레떼르를 떼고 소비자의 적극적인 호응에 힘입어 기존경쟁자를 무력화 할 것이라는 것이 마케팅전문가들의 진단이다. 그렇게 되면 한정된 시장과 날로 진화되는 고객의 필요, 그리고 복잡한 경쟁구도하의 기존 기업들은 수성은 고사하고 붕괴의 절차를 밟을 수도 있다.
이뿐아니라 미래형상품은 막강한 기술력을 바탕으로 현재의 상품이 가지는 메리트마저 포용하여 자발적인 소비자를 양산할 것이다. 한마디로 창의적인 제품과 융합화된 시장의 확장, 더 나아가 적극적인 참여가 허용된 미래형상품의 위력은 아무리 강조해도 지나칠 것이 없다.
따라서 기존기업이 미래형 상품과 경쟁하기 위해서는 아래와 같은 결단을 내려야한다.
첫째, 미래를 견인할 메가트렌드에 투자와 관심을 가져야 한다. 이를테면 사물인터넷이나 빅데이터등 변화의 요인인 기술에 연구개발력을 집중하고 그 ‘확장성’에 주목해야한다.
둘째, 융합과 네트웍을 통해 보다 광폭적인 행보를 계속해야 하며 고객의 욕구를 리드할 융합형상품에 전심전력해야 한다.
마지막으로 다가올 ‘신흥거인’의 등장을 예의 주시하고 이들의 파괴적인 공격과 차별화에 다른 포지셔닝을 예방할 전략을 수립해야 한다.
이렇듯, 미래형기업의 현시장 걸치기는 단순한 마케팅 현상이 아닌 장기간의 트렌드로 정착할 공산이 크다. 따라서 이에 대응하는 CEO에게 권고하기는 미래와 현실의 이분법적인 시각을 벗어나 다면화된 접근과 실행력을 높이기에 주저하지 말라는 것이다.
‘미래...길어진 현재의 또다른 시제이다.’라는 것을 잊지 말고 미래경영에 힘써야 할때이다.
